1. 考核
u 第一层面的部长和副部长都是采用了年薪制，理论上按照50%的比例考核销售任务完成情况。但是如果完不成计划，还是会按照实际发放年薪。
u 第二层分公司经理。业绩考核占到100%。业绩主要指销售金额。然后会根据销售金额的8-11%来下拨销售费用。然后有处罚措施，包括串货，价格等
u 第二层销售员制度。总部开发票，回款总部，按比例下拨。下拨费用覆盖销售费用、促销员费用。
u 第三层分公司下属的员工，是由人事部核定基本工资，由分公司经理自行设定考核方法，上报批准后自行进行考核。
2. 销售员制度
u 在创业初期形成。主要是由于在慈溪一带有一批固定的自由销售员群体。采用销售员制度，有以下优势：
u 销售人员有丰富的社会经验，善于公关，操作十分灵活，可以搞定包括现代零售渠道在内的各种客户
l 无须总部进行管理
l 对初期市场的渗透能力很强
u 在96-97年时，全部是销售人员，达到46人
u 在企业大规模发展后引发问题：
l 对当地无法进行控制，公司总部的所有销售策略和市场策略都无法在当地得到有效的实施
l 各地加价严重。原因：（销售人员在现金交易时加价并留下差价部分；为了保持当地加价的可行性，在非现金交易的部分也进行加价，最终导致当地价格不断上扬）。
l 价格上扬后造成广东地区价格最高，全国串货。最后对货物编号控制后有所缓解。
l 没有信息反馈，不了解库存等销售信息。对经销商缺乏管理。
l 帐目混乱
l 和公司希望大力建设品牌，发展高端品牌的目标战略不相符。
l 1999年开始转型，首先对青岛开始突破，目前完成一半
3. 分公司管理
u 严格执行收支两条线。即将销售款项发回总部，再由总部进行划拨。
u 8-11%销售费用，每月根据上月销售进行，在淡旺季会进行调整。其中公关加返利不超过3%
u 当地对销售拜访没有明确规定。对家电行业来说，业务人员的销售拜访并不重要，关键还是分公司经理公关
u 存在问题
l 骗吃骗喝，公关费和返利无法进行控制
l 分公司和经销商勾结，牟取利益