l 现金卷款
l 分公司的灰色收入甚至超过基本收入。所以分公司完成销售任务的积极性不高。
l 财务部由总公司指派，宁波人，缺乏社会经验和专业知识，无法对分公司经理进行有效的监控
4. 年度销售计划
l 在年初，从下到上进行销售访谈
l 根据市场调查公司当地的市场调查数据由总部销售确定销售额度
l 通过销售部上报总经理，审批
l 上报董事长审批，会有较大的调整
l 指标下放，在一年中一般不进行销售计划的调整
5. 渠道
l 销售员和分公司都自行对渠道进行管理，公司内部对渠道基本没有整体的战略和规划
l 对大卖场进行统一的协调，成立重点客户部门。将国际和国内排名靠前的全国性连锁公司定义为重要客户。在和重要客户进行合作时，遵循以下的原则：
u 不赊帐，款到发货
u 提供当地的最低价格，但是客户的零售价必须不低于当地零售的保护价格
u 采用当地供货，不同意进行全国配送
6. 区域
l 根据董事长的要求，基本对区域市场没有任何偏重
l 目前有些地区分公司和销售员太多是历史原因造成的。过去向高层托关系，熟人介绍后四处割地。
7. 组织
l 目前赵和梅之间的工作有很大的交叉性，赵管理的大客户和梅的分公司有直接的管理，而梅的分公司又需要赵的配送服务支持。相互之间的协调可能会有问题
l 目前梅管理22个分公司，管理幅度太大。
l 由陈总直接管理销售人员
8. 信息沟通
l 分公司递交书面报告给梅，
l 每月一次的月度营销会议，汇报分公司的工作情况（由分公司提交工作总结，然后汇总报告）
l 每季度一次全国分公司经理会议
9. 服务
l 总部的服务中心制定政策和向下面公司提供培训支持